惠天听书（www.httingshu.com）欢迎您！阿安皮公司具有一百多年的历史，可谓百年老店。

阿安皮希望“老树开新花”。他们实行廉价营销战略，使销售额增加8亿美元。但令人想不通的是，公司仍然出现巨额赤字。

阿安皮在自己发动的廉价商战中交出了高额的学费。错在哪里？1859年，乔治·享廷顿·哈特福德26岁。当时，纽约市的茶叶售价为每磅1美元。哈特福德说服了他的雇主乔治·吉尔曼，开设了茶叶商店，并通过裁减经纪人，把售价降低到每磅30美分。他们在商店中逐渐增加了各种咖啡和香料，又添加了许多日用百货。更多这样的商店被他们开设起来了。到1869年，发展了11家。这一年，他们创立了阿安皮公司。

为了使这些商店薄利多销，1912年，阿安皮公司采用一项重大革新措施：现购自运。随后，种经济商店以每3天开1家的速度迅猛发展起来。到1930年，这种商店已增加到19422家，年销售额10亿美元。

1930年，超级市场开始兴起，深深地影响了阿安皮公司和其他食品连锁商店的经营。与那时通常的杂货店相比，超级市场最明显的特点是：顾客自选商品，并且商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费用降低，超级市场内的商品售价比连锁商店的售价要低。诱人的超级市场雨后春笋般的出现。

阿安皮公司直到1937年才开始应对这种新的挑战。但当时，超级市场已开始在市场上占统治地位。阿安皮公司花了6年时间向超级市场经营方式转化。在这一过程中，它把自己好几千家没有盈利的小商店都砍掉了。作为当年美国最大的超级市场连锁店，阿安皮公司逐渐发现它的地位受到了塞弗韦联营商店之类竞争对手的严重威胁。特别是在1970年，阿安皮公司的处境尤为不妙。分析人士认为，阿安皮公司决策上有失误，又不愿主动变革，导致业绩停滞不前。

多年来，阿安皮公司一直采取这样的策略：不建立较大的购物中心，只经营独立式的街道商店。这样做的主要理由除了不愿支付购物中心所需要的高额租金之外，也有强烈的优势意识：阿安皮公司家大业大，不论其商店位置如何，都能吸引顾客。公司的决策部门对于开设被普遍欢迎的大商场一直举棋不定。

此外，阿安皮公司过于忽略商店的维修和顾客服务工作。许多商店破败不堪，光线昏暗；商品陈列杂乱无章；人手不足，顾客结账得排长队。肮脏、昏暗、不合时尚，是人们对阿安皮公司产生的印象。对一家百年老店来说，这是非常危险的。

1971年，阿安皮公司销售量不再增长，利润有所下降。59岁公司新任董事长兼总经理凯恩在1972年初做出一项决定：把公司的连锁商店改为超级廉价商店。“现在，我们必须给这个公司注入生机。”凯恩说，“我们的新政策主要是依靠销售量，销售量必须以吨来计算。”凯恩决心打破公司因循守旧、裹足不前的惰性，迎来阿安皮的新生。

一夜之间，阿安皮设在全国各大城市的商店都改头换面：一种叫做“经济发源地”的廉价商店。这些商店虽没有重新建造，却有两方面的重大变化：一方面，商品的种类减少了。阿安皮公司的商品种类通常有11000种，现在，廉价商店中减少到8000种左右。另一方面，90%的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分钱，然而这对毛利润只有20％左右的食品杂货销售业来说，并非无关痛庠。

廉价商店换用了大量的新招牌、新标志。他们利用报纸和广播、电视等媒介，大肆宣传阿安皮公司的食品价格低于其他商家。

阿安皮销售商店中的商品价格究竟降低了多少呢？以利润为例：大多数超级市场的利润率为20—22%左右；廉价商店的利润率却在9—13%之间。阿安皮公司的新策略看起来收到了成效：销售量增加了。但一些商界有识之士却对阿安皮这种不顾利润的做法深表忧虑。阿安皮公司采取的这种富于攻击性的削价政策，引起了整个商业界的关注，竞争者不会熟视无睹，报复是难免的。

一家名叫“潘特雷·普莱德”的连锁商店，建议顾客把阿安皮公司的削价广告带来，声称自己要在商品价格上与阿安皮比比高低。各商店都开始大幅削价。这场销售战在各地展开。

当许多连锁商店通过价格策略与阿安皮公司决一雌雄之时，另一些连锁店另辟蹊径：延长营业时间和出售非食品商品。

有些竞争对手改为昼夜服务，每天营业24个小时，当然，其意图是要在阿安皮公司的商店闭门之后吸引顾客。为了增加利润，更多的超级市场开始销售非食品商品，并从中获得了较高的利润。

1972年8月，阿安皮公司的4200家商店中，已有3700家采取了廉价销售的经营方式，其余商店几乎都濒临倒闭。

廉价战之初，阿安皮公司在销售上获得了收益，达8亿美元。

但是，公司也蒙受了5130万美元的高额亏损，成为公司历史上最严重的亏损。1972年及随后两年，阿安皮公司扭转了销售额和市场份额下降的颓势，但代价太高了。美国最大食品零售公司的宝位也被塞弗韦连锁商店夺走。

在廉价战开始之前，阿安皮公司的管理人员并非没有预料到会有严重损失。但他们过于自信，以为以阿安皮雄厚的实力，足以使廉价政策坚持到公司经营柳暗花明的那一天。他们期望到1972年底，随着销售量扩大和市场份额的提高，公司会重新赢利。

一个意料之外的情况出现了：食品价格开始暴涨，紧随着阿安皮开始执行新的价格策略。到1973年2月，消费价格指数比1972年提高了3.9%，全部食品价格都不同程度地提高了。

由于食品价格提高，大股东为减少亏损而施加的压力，加上被其他公司并购的危险，使阿安皮公司陷入空前危机之中。出于无奈，公司不得不提高物价，结束了降价经营策略。具有讽刺意味的是：1973年初，廉价战虽已告结束，阿安皮廉价商店的招牌和广告却还随处可见。尽管阿安皮公司停止了价格战，但在一些消费者心中，它仍是销售廉价商品的公司。那些想买廉价商品而光顾阿安皮商店的顾客大为失望。阿安皮廉价营销的策略以失败收场。除造成5130万美元的损失以外，没有产生任何好的效果。公司元气大伤。到1974年，尽管营业额近69亿美元，公司仍蒙受了1.5亿多美元的损失。

1974年12月，阿安皮公司开始了世界零售业发展史上规模最大的减裁活动之一，公司下属的3500家商店关闭了1/3，资产注销达两亿美元左右，极大地挫伤了雇员们的积极性。砍掉那些规模小、入不敷出的商店以后，阿安皮仿效塞弗韦连锁店及其他营销有方的连锁店，开办了大商场，开始经销利润高的非食品商品，并使商品种类多样化。

廉价战的失败，成为阿安皮公司历史上永远的痛。

启示：该变不变是迟钝，不该变而变是愚蠢。

变与不变，究竟该如何把握个中玄妙？有个词是“权变”，也就是说，变化要讲究权衡之道。变化之前，先权衡自己，权衡对手，权衡环境。

不仔细考量自己的优、劣势，不深入问题的本质，匆忙间盲目抓住一根救命稻草，变出了常道，失败难免。

何为常道？是为事物运行的基本规律。从心所欲，但不能逾矩。